Стыд и скрам
Почему компании массово отказываются от модного эджайла
Эджайл-проекты терпят неудачу в три с половиной раза чаще, чем обычные, показало исследование. Компании, потерявшие миллионы на популярной методике, перестают ею пользоваться.
После упоения и восторга часто наступает разочарование — это наблюдение верно и для популярных методов управления. В начале 2000-х всеобщим любимцем стал пришедший из IT эджайл — гибкая методика управления проектами, которая позволяла снизить бюрократию, быстро адаптироваться к вызовам рынка и требованиям клиентов и оперативно запускать новые продукты.
Методику внедряла едва ли не каждая первая компания, вот только работает она, как выяснилось со временем, далеко не везде. Последние исследования безжалостны: по данным консалтинговой компании Engprax, уровень неудач эджайл-проектов на 268% выше, чем у внедренных привычными методами управления. Компании массово отворачиваются от вчерашнего фаворита. Что с ним оказалось не так?
Жало эджайла
Впервые понятие «эджайл» (agile — в переводе с английского «живой, подвижный, гибкий») применительно к повышению эффективности труда появилось в 2001 году — и сразу в виде манифеста. Он сформулировал бродившую в среде разработчиков ПО идею гибкого подхода к созданию продукта в противовес традиционному «водопаду» (waterfall) — каскадному методу, когда команда неукоснительно придерживается предварительно согласованных планов. «Параллельно с 1986 года по миру бродил скрам (англ. scrum — «схватка»), суть которого в разбиении большого проекта на небольшие части. И в том же 2001 году скрам натянули на эджайл — они хорошо подходили друг другу: эджайл как набор процессов и скрам как метод их реализации», — напоминает Сергей Лунегов, директор по продуктам Axiom JDK.
Максимально просто получившийся синтез можно представить так: большой монолитный проект разбивают на мелкие элементы. Затем эти подзадачи выполняются спринтами — «подходами к снаряду» продолжительностью несколько недель или месяцев. Ход работ контролируется на быстрых ежедневных совещаниях и с помощью отчетов. Приоритеты, бюджеты и сроки могут меняться при необходимости. Согласно манифесту, «люди и их взаимодействие важнее, чем инструменты и процессы, рабочий продукт важнее документации, сотрудничество с клиентом важнее, чем формальные контракты, а гибкость и готовность к изменениям важнее, чем строгое следование плану».
Проще говоря, команда должна ставить во главу угла эффективное решение задач и удовлетворение потребностей клиента, а не следование формальностям.
Не так давно одно за другим начали появляться исследования, участники которых уже не испытывали никакого восторга по поводу эджайла. Кое-где обсуждаемые недостатки метода даже называли огромными. Американский разработчик ПО Digital.ai в исследовании «Положение дел в эджайле» выяснил, что среди поклонников метода остались в основном небольшие компании, а вот средние и крупные часто недовольны результатами и склонны выбирать более консервативные
стратегии. «Пришло время поставить под сомнение культ эджайла», — пишут аналитики Digital.ai: статистика показывает, что 65% проектов, где применялась эта методика, не удалось реализовать в рамках бюджета, а качество не всегда соответствовало стандартам.
Метод приносит вред и самим специалистам: многие жалуются на выгорание из-за сжатых сроков. Если в прошлогоднем опросе 72% респондентов заявили, что удовлетворены эджайл-практиками в своих компаниях, то в исследовании этого года показатель снизился до 59%. Почти половина респондентов (47%) объяснили это общим сопротивлением компании организационным изменениям или конфликтом культур.
Методика на глазах теряет популярность. Исследование компании ScrumTrek «Эджайл в России 2022» выяснило, что доля фирм, впервые внедряющих эджайл, снижается. Если в предыдущие годы пилотные проекты проводила каждая третья компания (36%), то сейчас всего 22% — многие разочаровались уже на раннем этапе. А согласно исследованию KPMG, только 13% сотрудников российских компаний полностью поддерживают эджайл-трансформацию, проводимую руководством. Наконец, 62% топ-менеджеров считают, что эджайл и их компания — «две вещи несовместные».
Загнанные спринтеры
Некоторые успели убедиться в этом на практике. «Один из моих учеников работал за границей в крупной компании с большим IT-отделом.
Они решили взять на вооружение эджайл в рамках одного направления. Но все закончилось плачевно, — рассказывает Карина Лебедева, основатель и управляющий партнер «Школы управления карьерой». — Идут совещания, готовятся отчеты, выстроена система с быстрыми летучками, потом бегут делать, а затем несут договор к юристам. И там — караул: 145 согласований». Вместо прозрачности в компании растет уровень лицемерия, констатирует Лебедева: «Мы рассказываем, что у нас все быстро, динамично, модно, современно, но по факту упираемся в тех, кто не может работать по эджайлу, или тех, кому на эту систему глубоко наплевать».
В другом примере команда работала короткими отрезками с общим дедлайном. Это приводило к тому, что на старте проекты не продумывали до конца — «потом разберемся». Но потом всплывало столько всего, что в установленные сроки и бюджеты разобраться было невозможно. «А ты пытаешься сэкономить как можно больше времени. В итоге получается работа на разрыв», — резюмирует Лебедева.
Эксперты, которых опросил РБК, практически единодушно одобрили методику — и столь же единодушно признали: ее популярность пошла на спад. Парадокс объясняется просто. «Эджайл, как и любой инструмент, работает только в подходящем контексте, — поясняет Денис Мочалов, владелец продукта в IT-компании ELMA365. — Волна энтузиазма, когда его пытались внедрить во все процессы и проекты, привела к выгоранию. Особенно ярко это проявилось в высокорегламентированных отраслях, где невозможно двигаться итерациями без предварительно утвержденного бюджета, архитектуры, сроков и обязательств».
Проекты, в которых согласование деталей занимает от полугода до трех лет, просто не выдерживают попыток гибкого подхода — он вступает в конфликт с бюрократией и ожиданиями руководства. «Эджайл, особенно в IT, превратился из полезного инструмента в корпоративный культ с отчетами ради отчетов», — констатирует Мирослав Радкевич, координатор по взаимодействию с селлерами «Федерального общества сетевой торговли».
Собственно, даже на своей «малой родине», в IT, популярный метод применим не всегда. «Эджайл хорош для рутинных задачек — сделать 100500-ю формочку или сотый сайт. Для задач, где надо подумать и время оценки задачи равно времени ее реализации, методика плохо подходит. Например, она не подошла для разработки отечественной Java-платформы и сервера Java-приложений, — приводит примеры Лунегов. — А это заметная часть разработки в целом».
Во многих компаниях эджайл вызвал растущие затраты времени и денег. Принцип «реакция на изменения важнее следования плану» на практике означает, что на глубокое планирование не выделяется ресурсов, поясняет Сергей Лунегов. Мы как-то проводили аудит онлайн-кредитования для одного банка. Изначально предполагалось, что человек загружает пакет документов и через несколько минут получает автоматический ответ. После нескольких месяцев работы бизнес решил увеличить время ответа до суток. Но оказалось, что за эти сутки паспорта у части заемщиков успевают просрочиться и нужно реализовать версионирование документов. На конвертацию уже накопленных данных денег, естественно, не выделили. Так в системе появился второй, независимый от первого менеджер документов. За два года таких менеджеров образовалось шесть, со сложным механизмом передачи клиента от одного другому», — приводит пример эксперт.
Хороший, плохой, гибкий
В исследовании Digital.ai привлекает внимание еще один ошеломляющий факт: полноценно внедрить эджайл получилось лишь у 4% компаний. Остальные либо отказались от попыток, либо внедрили отдельные элементы. Может быть, модная методика не везде нужна?
«В последние годы мы наблюдали настоящий карго-культ: компании по всему миру начали внедрять эджайл повсеместно, не разобравшись ни с его логикой, ни с культурными предпосылками, необходимыми для устойчивой работы в гибких форматах, — сетует Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch. — В нашей практике трансформационных проектов мы регулярно сталкивались с ситуацией, когда эджайл внедряли не как инструмент, а как лозунг. Особенно это характерно для крупных компаний, где решения часто принимаются сверху вниз. Эджайл пытались натянуть на процессы, которым он методологически не соответствует, например на юридические или HR-функции, где работа опирается на регламент и стабильность».
Сила эджайла максимальна там, где доминирует неопределенность: требуются быстрый цикл обратной связи и постоянное экспериментирование — как в инновационном бизнесе, IT, стартапах, маркетинге. «Но при попытке внедрить гибкие методы в рутинные или строго регламентированные процессы он часто становится профанацией. Команды формально совершают спринты, проводят стендапы, но реальной гибкости и пользы нет», — констатирует Виктор Буртный, основатель и директор «Агентства стратегических инновационных технологий».
В стабильных сферах, где изменения предсказуемы, победит классический менеджмент. «Один из наших кейсов — внедрение системы электронного документооборота в госкорпорации — начинался по эджайлу, но спустя четыре месяца топ-менеджмент принял решение перевести проект полностью на waterfall, — делится примером Денис Мочалов. — Причина — невозможно спрогнозировать результат по устоявшемуся подходу проектного управления. Это типичная история: не сам метод плох — он просто не там применен».
Эджайл пытаются внедрить там, где он не работает по объективным причинам, констатирует Карина Лебедева: «При эджайле все сотрудники быстро двигаются маленькими отрезками. Но когда система большая, вероятность сбоев на каждом отрезке сильно возрастает. Крупные компании плохо работают в атмосфере управляемого хаоса: чем больше организация, тем больше процессов и жестче вертикальная структура. Крупное по определению не может быть слишком гибким».
Этот тезис подтверждают примеры множества компаний. Например, Spotify пропагандировала модель, созданную на основе эджайла, но в итоге сама не сумела ее внедрить. Впоследствии один из соавторов модели признался: «Даже когда мы писали об этом, мы этого не делали. Это было частью амбиций». Netflix осознанно избегает формальных эджайл-процессов. Компания предпочитает культуру «свободы и ответственности», а эджайл могут применять те, кому это интересно. «У нас нет механизма для оценки, все ли следуют эджайлу, не говоря уже о рекомендации или принуждении к этому», — красноречив представитель компании. Google, Microsoft и Amazon практически не используют классический скрам. Исследование Gergely Orosz показало, что бигтехи крайне редко говорят об эджайле, предпочитая собственные подходы.
Особенно плохо получается внедрять эджайл у государственных структур. Полным провалом закончилась в 2013 году попытка полиции графства Суррей (Великобритания) использовать эту методику для реформирования отдела по борьбе с преступностью: неудача обошлась в £15 млн. Обожглась на эджайле и Universal Credit — единая система социального обеспечения, которой Министерство труда и пенсий Великобритании планировало заменить шесть других устаревших систем. Работы потребовали на шесть лет дольше, чем предполагалось: когда они наконец завершились в 2023 году, сотрудники сервисных центров министерства начали жаловаться, что IT-система Universal Credit работает из рук вон плохо.
Кажущийся хаос эджайла часто требует даже больше контроля и ресурсов, чем классические методы управления, и этот аспект часто упускают из виду, подчеркивает Анастасия Исаева, руководитель проектов консалтинговой
компании Advanced, специализирующейся на оптимизации и бизнес-планировании: «Важно понимать: эджайл — это не «как пойдет, так и будет». Это наличие проработанных сценариев, планов и развилок на случай различных вариантов развития событий. А их подготовка и реализация требуют серьезных ресурсов».
Эксперты советуют последователям метода тщательно изучать первоисточники — почитать хотя бы тот же манифест: непонимание основ — частая причина провала. «Широкое распространение эджайла вылилось в обилие поверхностных курсов, видео и статей, которые часто искажают суть метода, — предупреждает Виктор Буртный. — Базовый набор практик усваивается быстро, но без глубокого понимания ценностей и нюансов эджайл рискует превратиться в догму или формальный ритуал». В больших забюрократизированных компаниях, например, с его помощью пытаются повысить вовлеченность сотрудников, хотя метод, наоборот, требует изначального наличия очень вовлеченной команды.
Сила против гибкости
Прежде чем говорить об инструментах, стоит задать два вопроса: на каком уровне находится корпоративная культура компании и в какой системе управления она работает, отмечает Анастасия Попова, старший партнер, руководитель практики «Внедрение организационных изменений» консалтинговой компании «Экопси». «Эджайл-подходы наиболее органично ложатся на культуру успеха или возможностей, где развиты горизонтальные связи, инициативность и личная ответственность. Но если культура компании находится на более ранних уровнях — культура силы или культура правил, эджайл будет вызывать непонимание или просто имитироваться — внешне соблюдаться, но не менять сути процессов», — подчеркивает эксперт.
Это показал один из проектов «Экопси», который проводился в международной фармацевтической компании. «Принципы эджайла предполагают, что коллеги советуются между собой не ради согласования, а ради усиления своей идеи. Но сотрудники в российском подразделении корпорации воспринимали это иначе — как требование получить одобрение. Так философия эджайла теряла свою суть: она переставала развивать инициативность и усиливать лидерство», — комментирует Попова.
Но в сферах, где эджайл показан, например в e-commerce, он работает как часы, свидетельствует Мирослав Радкевич. «Возьмем стандартный запуск нового проекта на Wildberries или Ozon — особенно в малом или среднем бизнесе.
Постоянные изменения алгоритмов, условий логистики, конкуренции, сезонности, изменений законодательства — все это требует быстрой реакции и коротких циклов принятия решений. По сути, большинство успешных селлеров уже работают по эджайлу, даже не осознавая этого: команды разбивают путь к цели на короткие спринты, тестируют гипотезы, адаптируются по ходу движения», — говорит эксперт. Просто сами сотрудники таких компаний называют это нормальной работой.
Путь к успеху, как часто бывает, пролегает где-то посередине. «Хотя средний уровень зрелости компаний в области управления проектами остается невысоким (37%), бизнес начинает осознавать, что ему нужно сочетать различные фреймворки, в том числе и эджайл, waterfall, lean (бережное производство. — РБК), в соответствии с природой реализуемых проектов, — рассказывает Ольга Ильина, доцент, академический руководитель программы «Управление проектами: методология, технологии, практика» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. — Например, хотя в компаниях финансового сектора наблюдается высокий уровень использования эджайла и скрама (58%), в тех же самых компаниях могут осуществляться архитектурно-строительные проекты, где преобладающей методологией будет waterfall, а эджайл применяется лишь на стадии концептуального проектирования. Такие проекты, как строительство дорог и мостов, реконструкция домны или внедрение ERP-системы, опираются в большей степени на waterfall, хотя могут включать и элементы эджайла».
Корпорации все же могут получить пользу от метода. «Реалистичный путь эджайла в крупных компаниях — создание «островов внедрения», — рассказывает Анастасия Попова. «В одном из кейсов крупной компании (8 тыс. сотрудников) нужно было вывести на рынок новый бренд. Внедрять принципы эджайла во всей структуре компании или даже в одном направлении было бы неэффективно. Поэтому было решено создать кросс-функциональную команду из десяти человек, сфокусировать на одной задаче — создать узнаваемость и наладить продажи нового продукта, внедрить идеологию эджайла в рамках этой рабочей группы. Это сработало».
Обвинять эджайл-подход в перерасходе бюджетов и провале проектов — значит путать причину и следствие, предупреждает Мария Бар-Бирюкова, партнер и заместитель генерального директора ГК «КОРУС Консалтинг». «Проблема не в эджайле, а в завышенных ожиданиях заказчиков, которые хотят зафиксировать цену, но при этом бесконечно дополнять и менять свои требования. Особенно часто это возникает в ситуациях, когда в проект приходят новые управленцы, которые не формировали требования, а теперь хотят менять проект на ходу, не учитывая финансовых последствий», — резюмирует эксперт.
Фото: Connect Images / Getty Images, Aiden U / Unsplash, coldsnowstorm / Getty Images,
View Pictures / Universal Images Group via Getty Images, Jonathan Brady / PA Images via Getty Images
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl