«Мы смотрим на ближайший год без иллюзий»
В 2023 году журналисты РБК поговорили с основателями небольших компаний о том, как они пережили первый год турбулентности — после остановки поставок, валютных скачков и сжатия рынка. Спустя три года мы вернулись к тем же героям, чтобы посмотреть, как они живут сейчас.
За это время все пятеро выросли — кто-то увеличил оборот втрое, кто-то — штат. Но и условия вокруг стали другими: ограничения в соцсетях и в законе о рекламе ужесточились, маркетплейсы переписали потребительское поведение, в повседневную работу пришел искусственный интеллект. Основатели «Периодики», «Краснополянской косметики», Eggsellent, Morфeus и Monochrome рассказывают, как перестраивают бизнес под новые вводные и каким видят ближайший год.
«Периодика»
О КОМПАНИИ
«Периодика» уже 11-й год печатает семейные фотокниги через приложение и сайт: свадьбы, памятные моменты взросления, книги из путешествий. Это IT-продукт в связке с полиграфическим производством и логистикой. Проект вышел на прибыльность через год после запуска, существует на собственные оборотные средства.
ЧИСЛО СОТРУДНИКОВ
февраль 2022 года: 10 штатных, 8 на аутсорсе
февраль 2026 года: 42 штатных, 17 на аутсорсе
ГОДОВОЙ ОБОРОТ
за 2022 год: 211,4 млн руб.
за 2025 год: 652,0 млн руб.
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА
за 2022 год: 45 329 заказов и 9 тыс. подарочных сертификатов
за 2025 год: 200 тыс. единиц товара
— На экономику РФ в последние годы влияют два ключевых тренда: масштабная перестройка рынка и связанные с этим ограничения (в т.ч. соцсетей), а также развитие искусственного интеллекта и следующая за ним автоматизация процессов. Как эти тренды повлияли на ваш бизнес?
Варвара Веденеева, основательница и генеральный директор «Периодики»:
— В целом мы растем каждый год к году. В январе 2025 года я поняла, что компания выросла, а мы с командой за ней не поспеваем. Поэтому я решила усилить команду опытными специалистами с рынка. Пригласила руководителей с релевантным опытом или немного на вырост — тех, кто знает цену деньгам и умеет принимать решения с опорой на бизнес-метрики. Например, у нас появился финансовый директор. Мы долго считали, что не доросли до него — у нас простая отчетность, и ее собирал консультант. Но раньше мы распределяли деньги хаотично, а теперь планируем бюджет и управляем копилкой. Акционеры предостерегали меня от раздувания штата, поэтому наем новых руководителей стал моим прыжком веры.
Вот что мы сделали.
1. Разделили маркетинг на этапы привлечения и удержания клиентов и распределили зоны по воронке: все, что до начала сборки заказа, — на маркетинге, сама сборка и дальше — на продукте.
2. Полностью переделали стратегию привлечения клиентов после новых ограничений в законе о рекламе. Мы сделали ставку на партнерский маркетинг и научились считать эффективность PR. На старте мы росли за счет performance-каналов, позже — за счет эффективного инфлюенс-канала, сегодня — комбо из всего возможного с учетом ограничений. Плюс бренд — мы строили его с основания, но сейчас научились управлять и измерять свои усилия.
3. Два года развиваем нейросеть для отбора фото — клиенты часто говорят, что это самый трудоемкий и времязатратный для них шаг.
4. С ростом команды меняем корпоративную культуру с семейной горизонтальной на классическую вертикальную. Выявили, где дублируются процессы, где отделы буксуют во взаимодействии.
5. Больше вовлекаем руководителей в работу с бизнес-метриками. Раньше мы ставили задачи по заказам и выручке, сейчас добавили новые. Ищем топ метрик, который покажет команде наше движение.
6. 2026-й мы объявили годом операционной эффективности. Вероятно, мы не сможем так же активно привлекать новый трафик, но точно можем улучшить пользовательский путь. Раньше мы всегда бежали за новым, а сейчас делаем «генеральную уборку»: где теряем деньги и эффективность? За первый квартал уже многое нашли.
— Какими вам видятся перспективы компании на ближайший год?
— Вижу, с каким темпом мы включились в интроспекцию процессов. К концу года хочу, чтобы каждый отдел использовал ИИ для оптимизации. Нам особо некого заменять, мы понимаем, кто что делает, но точно можем работать эффективнее. Как СЕО мне всегда интересно и страшно: у меня каждый год — как будто новая компания, новые вызовы. Сейчас я выхожу из операционки и фокусируюсь на стратегии. В прошлом году я во второй раз стала мамой, но мне не до декрета: я постоянно включена в работу из-за трансформации процессов, культуры и стратегии. Я отчаянный оптимист, с энтузиазмом смотрю на все. Сложно? Да. Но меня это не пугает, верю в изобретательность мысли, и мне интересно, как мы справимся. Печалюсь за коллег, которые закрываются, пытаюсь понять их ошибки и недосмотры, чтобы успеть их учесть.