#прохобби: бизнес и конный спорт Марины Польской
Совладелец компании по разработке измерительных комплексов «Акметрон» Марина Польская — о том, как научиться держаться в седле и построить эффективное дело, работая 30 дней в году и не ставя стратегических целей.
До того как стать одним из партнеров, управляющих бизнесом, Марина Польская работала в продажах, набираясь опыта и формируя базу заказчиков. Сегодня «Акметрон» занимает значимое место на рынке. Компания автоматизирует процессы измерений в сфере РЭП (радио-электронной промышленности) и поставляет радиоизмерительное оборудование от ведущих мировых производителей. Несмотря на то, что штат небольшой, всего 38 человек, годовой оборот компании превышает 1 млрд руб. Свободное от работы время Марина тратит на саморазвитие и спорт, читает бизнес-литературу, пробует себя в качестве инвестора и помогает другим предпринимателям разрабатывать проекты в роли модератора бизнес-школы «Сколково». Отойдя от оперативного управления, Марина решила, что математическое, юридическое и управленческое образование стоит дополнить еще и творческим. Но главное ее увлечение — конный спорт, которым она занимается четыре раза в неделю в клубе «Прадар». Как говорит наездница, самое сложное — установить отношения с конем, научиться чувствовать его и считывать сигналы. Вместе с Гранд Тарино (в быту — Тоша) она уже многого достигла, получила первый разряд. И на этом не думает останавливаться.
Я вас удивлю, но у меня всего 30 рабочих дней в году. Остальное время я трачу на саморазвитие.
Бизнес построен, когда он может выполнять базовую деятельность без вас. Моя роль заключается в организации процесса думания.
У нас 13 человек в стратегической команде. Мы обсуждаем раз в два месяца, что происходит на рынке, в отрасли радио-электронной промышленности, какие у нас есть возможности.
Каждая встреча начинается с вопроса, зачем я сегодня сюда пришел. Это позволяет удерживать фокус на том, что важно каждому из команды.
Мы не ставим так называемых стратегических целей. Это дело больших корпораций, а у нас всего 38 человек. При этом наш годовой оборот — более миллиарда рублей. Мы руководствуемся векторами развития, регулярно их корректируя.
В компании нет иерархии и директоров, чьим указанием все должны следовать. Есть несколько объектов управления с шефами во главе.
Шеф может сам сформулировать задачи, ему не надо их ставить. У него есть определенное видение, как объект может развиваться. Выработка и соединение видений всех шефов — это отдельная, регулярная работа по поиску синергии.
Сейчас очень часто говорят «мотивация», а понимают «зарплата». Когда приходят новые люди, они спрашивают: «Какая у вас система мотивации?» У нас ее нет, но система оплаты конечно же есть. Что может замотивировать человека? Только что-то внутреннее.