Ольга Белявцева — Forbes: «Если проблема возникала, я знала, как ее системно решить»
В 2015 году Ольга Белявцева впервые попала в рейтинг 200 богатейших людей России по версии Forbes: она была одной из двух женщин в этом списке. Несмотря на то что за следующее десятилетие женских имен в списках самых успешных и влиятельных бизнесменов стало чуть больше, принципиально ситуация не изменилась: по-настоящему большие капиталы в России все еще в основном принадлежат мужчинам. В интервью Forbes Woman Ольга Белявцева рассказала о начале своей карьеры и текущих проектах.
Ольга Белявцева — частный инвестор, собственник компании ООО «Агроном-Сад» (бренд «Собрано в саду»), основатель и акционер фонда активов Evermount Capital Group. Основатель компании — лидера на рынке детского питания АО «Прогресс» (бренд «ФрутоНяня»), акционер до 2026 года. Начинала карьеру в 1990-х на заводе Минплодоовощхоза СССР. Затем стала ведущим экономистом приватизированного предприятия, из которого вырос концерн «Лебедянский». В 2008 году корпорация PepsiСo выкупила «Лебедянский» у основных акционеров за $1,36 млрд. После сделки у Ольги Белявцевой осталась доля в компании «Прогресс», выпускающей продукты под брендами «ФрутоНяня» и «Липецкий бювет». В 2020 году компания стала первым производителем сертифицированного органического яблока. В 2024 году Ольга заняла вторую строку в рейтинге богатейших self-made-женщин России по версии ForbesWoman, а в 2025 году — 13 место в списке богатейших женщин. Сейчас, по словам Белявцевой, ее фокус — на создании стоимости через современные модели управления: цифровые платформы, foodtech, устойчивое сельское хозяйство и инновационные решения для упаковки и логистики.
— В публичном пространстве практически нет ваших больших интервью или выступлений, при этом вы одна из самых влиятельных женщин в российском бизнесе и давно входите в списки Forbes. Поэтому в первую очередь хочется услышать вашу историю в бизнесе из первых уст. В разных источниках начало вашей карьеры описывается примерно так: «Пришла работать на завод, а вскоре стала ведущим экономистом». Как все было на самом деле, как случился этот первый большой скачок в вашей карьере?
— Я пришла туда работать после декретного отпуска, когда у меня родился первый ребенок. Тогда он назывался «Лебедянский экспериментальный консервный завод», и туда было очень сложно попасть. Но я попала в отдел экономистов: должна была собирать производственные нормативки. В целом моя работа заключалась в том, чтобы готовить оперативную информацию по формированию себестоимости. Формировалась тогда себестоимость каждый день — еще не было сложных ERP-систем.
Потом экономика стала преобразовываться, рынок менялся, и завод стал приобретать торговые сети, так как предприятию всегда было недостаточно выручки. Они стали открывать магазины, и для меня это было спасением, потому что я была очень активной девушкой. На своем месте я делала всю работу за 30 минут, а потом думала, чем бы мне заняться в остальное время. При этом из кабинета выходить нельзя — надо делать вид, что ты занята. А я всегда любила движение, и в дальнейшей жизни оказалось, что это мое сильное качество.
В итоге я договорилась с руководством, что меня переведут в подразделение торговли, и на какое-то время там осталась. А потом рынок снова стал меняться — и бизнес стал более глобальным: к нам пришел Tetra Pak, который начал внедрять совсем другие стандарты. Я поняла, что на рынке есть глобальные игроки, которые иначе принимают решения, и их системы совсем по-другому работают. Это был новый мир, и я сама начала под него переформатироваться. Для меня это был личностный скачок.
Наверное, если коротко, так звучит моя история работы экономистом.
— Можно только представить, в каких условиях вы тогда строили карьеру: Липецк, завод, 1990-е, когда бизнес и тем более производство были очень мужской сферой. И вдруг — очень активная, амбициозная молодая женщина. Как вы там выживали и откуда у вас были эти качества?
— Помогали проактивная позиция и любовь к системному порядку, которые были, видимо, во мне генетически заложены. Конечно, у нас не было готовых правил, институтов и стандартов. Эмоционально было сложно, но с точки зрения развития бизнеса — очень интересно. В нулевые не было безопасности ни для мужчин, ни для женщин. Был вопрос: выживешь или не выживешь? Даже огромные заводы тогда разрушались. Поэтому, конечно, было беспокойно и сложно. Все свое время я тратила на то, чтобы познавать, удерживать и при этом находиться в какой-то безопасной зоне. Но для меня даже в те времена главной задачей было сформировать внутри организации абсолютный системный порядок.
— На нашем саммите FWD вы говорили: «Когда я стала молодым руководителем, я ничего в этом не понимала. И тогда бытовал такой стереотип, что мужчины решают бизнес-вопросы, когда собираются в бане. А так как я не подходила под этот критерий по признаку пола, я никак не могла понять, как я буду принимать решения. Но когда ты садишься в кресло, то начинаешь понимать, где ты находишься и что происходит, формироваться как личность». Как и у кого учились управлять большими командами и компаниями?
— Я наблюдала за разными сильными моделями — в частности, за командой Tetra Pak, которые тогда принимали решения, исходя из лучших практик глобальных компаний. Я очень внимательно смотрела, как берется контроль, как принимаются решения, какие модели работают.
Тогда не было понимания стратегии, не было фундаментальных знаний, литературы, интернета, где мы могли бы черпать информацию. Сейчас я смотрю на это как зрелый управленец, а тогда я была совсем незрелая — и многое тянула на себе с точки зрения операционки. У нас был директор завода в «Прогрессе», и у него было западное управленческое образование. И он как-то мне сказал: «Прежде, чем прийти на завод и приступить к процессам, надо для начала на заводе навести порядок, а потом начать работать с системой». И я всегда в первую очередь наводила в порядок там, куда приходила.
И я точно знала, что меня всегда обвиняли в том, что я очень много занимаюсь операционкой. Ну хорошо, говорила я, значит я не стратег. Тем не менее у меня на сегодня есть три лидерские сделки на рынке, которыми я горжусь. А занималась ли я там стратегией или операционкой — теперь вообще не важно.
Я убеждена, что настоящий лидер — это не тот, кто придумывает стратегию в кабинете, а тот, кто способен выстроить систему, работающую как часы. Стратегия — это вектор, а операционная эффективность — это двигатель, который приводит компанию к результату.
— Хочется поговорить с вами про авторитет женщины в большом бизнесе. Вы рано стали руководительницей, уже в начале нулевых входили в совет директоров, что и сегодня для женщины в России остается скорее исключением. Вы совершали сделки, где вашими партнерами в основном были мужчины. Как вы себя ощущали на управляющих позициях? Как вы выстраивали свой профессиональный авторитет? Сомневались ли вы когда-нибудь в себе и своей экспертизе?
— Конечно, на первом этапе есть некий скепсис, особенно когда с тобой на одной линии стоят мужчины-директора из глобальных и российских компаний. Была некая надменность, но она была искусственная и продолжалась недолго. Потому что, как только ты начинаешь принимать аргументированные решения и показывать результаты, ваша коммуникация переходит на уровень партнерства. Когда у тебя появляется опыт, у тебя возникает определенная управленческая свобода. И когда мужчины четко понимают, что ты с ними на одном уровне с точки зрения ролей в бизнесе и принятия решений, они очень уважительно начинают к тебе относиться. В моей жизни не было «стеклянного потолка», никогда не нужно было ничего пробивать, потому что за годы работы я научилась принимать правильные управленческие решения.
В последние 5−6 лет мы все видим, что происходит. Так что за последние годы, например, у меня появилось больше навыков в антикризисном управлении, что в итоге оказалось гораздо интереснее, чем обычная операционная работа. И почему-то именно в этот период у нас все мужчины-директора уехали в неизвестном направлении, и остались две женщины. Но мы справились со всем, и компания в прекрасном состоянии.
— После выхода из «Лебедянского» вы стали акционером компании АО «Прогресс» — производителя детского питания (бренд «ФрутоНяня»). Именно при вашем участии, пишут деловые медиа, компания заняла лидирующие позиции на российском рынке. Но помимо финансовых показателей, очевидно, что «ФрутоНяня» — это бренд, продукция которого, по сути, влияет на жизнь миллионов женщин и их детей в стране. Какая у вас была стратегия его развития? Насколько ваш собственный материнский опыт влиял на эти процессы?
— Было две причины, почему мы начали заниматься «ФрутоНяней». Первая — после сделки осталось несколько линий детского питания, достаточно морально устаревших. Их просто в сделку не включили, сказав, что им не нужна эта категория: «Забирайте». После завершения сделки мы стали на этот актив внимательно смотреть и поняли, что наша экспертиза, помноженная на существующую инфраструктуру, дает нам возможность фактически сформировать этот рынок в России.
Так совпало, что в тот момент у меня был маленький ребенок, и однажды мы с ним поехали в Москву на машине. И так как у него был диатез, я понимала, что нужно взять с собой еду в дорогу. Но это оказалось проблемой — в Липецке не было подходящего диетического питания. Для меня эта дорога с 10-месячным ребенком стала большим испытанием. Приехав в Москву, я зашла в большой гастроном и увидела на полках питание для детей от нескольких брендов — Danone, Heinz, Nestle — и подумала: «Ничего себе, как повезло детям, которые живут в Москве, тут любая мама может купить любые продукты». И тогда я поняла, что есть рынок для создания новых продуктов, доступных для всех родителей.
Когда мы начали работать над стратегией, мы понимали, что хотим лидировать на рынке и задавать стандарты качества. И, конечно, чтобы наши отношения с потребителями строились на доверии. Так что особый акцент был сделан на качестве продуктов для «ФрутоНяни». Оно должно быть очень высоким, поэтому мы остались в премиальном рынке, а не ушли в средний сегмент. Не в смысле цен, а в вопросах качества. Потому что нет такого понятия, как «премиальная еда для младенцев»: она должна быть просто качественной по формуле, ведь все дети одинаково заслуживают лучшего питания. Поэтому, например, наши акционеры всегда участвовали в дегустациях, и мы все четко понимали, что и как производим.