«Надеюсь сделать анти-БМ»: Максим Спиридонов о жизни после продажи «Нетологии» и о том, зачем помогать предпринимателям
Следующая миссия — воспитать больше людей со своим бизнесом, способных изменить положение дел в стране к лучшему.
В конце января 2021 года сооснователь образовательного холдинга «Нетологии-групп» Максим Спиридонов объявил, что продаёт свою долю и уходит из компании. Покупателем выступила TalentTech из «Севергрупп» миллиардера Алексея Мордашова, которая инвестировала в «Нетологию-групп» в 2017 году.
В создание и развитие одного из пионеров российского рынка онлайн-образования Спиридонов вложил десять лет — и в интервью vc.ru рассказал, как пережил расставание с важным для себя делом. Сейчас он хочет восстановиться, а затем сделать из нового проекта Digital Dolina экосистему, которая поможет начинающим предпринимателям, а с их помощью и всей стране.
О продаже «Нетологии-групп» и отношениях стартапов с корпорациями
«Нетологии» десять лет. В своём посте ты написал, что для тебя этот выход «эмоционально очень сложный и неоднозначный». Что чувствуешь?
Специфика серийного предпринимательства в том, что для строительства хороших проектов тебе нужно любить их. Относиться так, будто ты будешь заниматься ими всю жизнь. Этот сценарий всегда доминирует в моей голове, когда я чем-либо занимаюсь.
Последние десять лет — а это самый длинный мой период в серийном предпринимательстве, — я был полностью привязан к «Нетологии», которая переросла в «Нетологию-групп», моё сердце было здесь. При этом я понимаю, что это бизнес и money talks.
Я прекрасно понимал, что сценарий продажи возможен — в договоре с «Севергрупп» 2017 года прописано, что у неё есть опцион на полный выкуп меня. Но психологически я к этому не был готов. То есть умом понимаю, а эмоционально приходится отрывать себя. Когда происходит такое событие, к тому же не с твоей подачи, нужно его абсорбировать и пережить.
У тебя есть рецепт, как пережить и двигаться дальше?
Первым делом я позаботился о том, чтобы экзит меня не подкосил. В обычной жизни я периодически беру сеансы у психоаналитиков и коучей. Я усилил общение с ними до раза в неделю, чтобы получить дополнительную поддержку.
Потом я перебрал в голове собственные действия и определил, насколько они, с моей точки зрения, были правильными. И дошёл до первых денег, которые мы привлекли в 2014 году. Я мыслил следующим образом: «Сейчас я бы не очень хотел уходить из компании, но наши договорённости подразумевают мой выход. А могло ли быть иначе?»
Я отмотал на четыре года назад. Можно ли было не брать в акционеры «Севергрупп»? Ответ: нет. Ведь к тому моменту у меня уже несколько лет сидели два венчурных фонда. Увидев для себя возможность экзита, они очень интенсивно подталкивали меня к сделке. Тогда у меня особо не было выбора, брать или не брать деньги «Севергрупп», потому что свои доли продавали венчурные фонды. Попутно мы согласовали cash-in, который дал дополнительные средства для развития компании.
Но главное в той сделке был выход фондов. Я отмотал ещё: мог ли я не брать инвестиции фондов в 2014 году? Ответ: нет. Потому что на растущем рынке выигрывает тот, кто может получить достаточное количество денег, чтобы развиваться, экспериментировать, вливать в маркетинг — в общем, делать всё то, что позволяет делать растущий рынок.
Если бы я этого не сделал, я точно не смог построить одного из лидеров онлайн-образования. Я бы болтался где-то внизу, и мы бы сейчас не вели этого разговора. Взять эти деньги было, безусловно, правильным решением.
Можно отмотать ещё дальше — стоило ли строить «Нетологию»? Наверное, стоило.
Вы не смогли договориться о самостоятельности «Нетологии-групп» внутри «Севергрупп». В чём выражались ограничения?
«Севергрупп» зашла на рынок с идеей построить комплекс сервисов и проектов вокруг «развития человека». Идея вполне разумная, и компания пыталась ей следовать. Важной части стратегии была покупка фирм в HR, фрилансе и образовании.
Компании из HR и фриланса, которые сейчас входят в TalentTech, «Севергрупп» покупала целиком. «Нетологию-групп» тоже хотели купить целиком, но я отказался продавать, и они выкупили доли фондов.
«Севергрупп» была крупным миноритарием, что позволяло мне как руководителю «Нетологии-групп» сохранять высокую степень автономии. Это сильно отличалось от того, как «Севергрупп» привыкла управлять компаниями в периметре TalentTech, и, наверное, доставляло им некоторый дискомфорт.
Весь 2020 год мы обсуждали стратегию развития «Нетологии-групп» как автономной структуры. Рассматривали даже возможность провести IPO до 2025 года. Но к концу года их планы изменились, в «Севергрупп» сказали, что намерены полностью выкупить мою долю и объединять активы. По договору они имеют такое право, здесь всё честно.
Ты против объединения HR и образовательных проектов?
Я не то чтобы против. Я знаю, как руководить компанией в том варианте, к которому я сегодня её привёл. Как руководить объединённой компанией TalentTech и «Нетология-групп», я не знаю.
Кроме того, я не вижу себя в ином образе, кроме как первым лицом компании. Я не умею работать по-другому и не буду чувствовать себя полезным для общего дела.
Ты не первый, кто разошёлся во взглядах с «Севергрупп». Похожая история была с Кириллом Николаевым и сервисом Potok: он ушёл через два года после сделки. Со стороны кажется, что с большой корпорацией сложно договориться о развитии проекта.
Это типичная история не только про «Севергрупп». Это типичная история про взаимоотношения корпораций и стартапов. Я не думаю, что будь на месте «Севергрупп» другая корпорация, ситуация сильно бы отличалась.
В стартап-менеджменте основатели — специфические люди. Как я формулировал для коллег из «Севергрупп»: у меня очень законченная картина мира. Именно это делает меня сильным и слабым одновременно. Я чётко знаю, что нужно делать, как нужно делать, я в это верю, я это транслирую своей команде, мы идём в этом направлении. Если направление правильное, мы побеждаем, если неправильное, значит, летим под откос. Это специфика предпринимателя — тоннельное зрение.
Корпорация склонна быть осторожнее, брать гораздо меньше рисков. У корпорации всегда есть определённая политика, и она очень сильно отличается от того, как привык думать и действовать основатель стартапа.
Поэтому я бы говорил не о моём кейсе или кейсе Кирилла и «Севергрупп», а о кейсе «корпорация — фаундер». Нередко основатель уходит после покупки. Рано или поздно. Просто потому что разные культуры, разные подходы к бизнесу и даже к жизни. Точно так же, как из Facebook (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена) ушли основатели WhatsApp, а из Google основатели YouTube