Отельный бизнес в эпоху зумеров и роботов
После ухода западных гостиничных сетей российские управляющие компании получили сильный импульс к росту. Новыми драйверами развития станут роботизация отрасли и институализация сегмента курортных отельных апартаментов
Российский отельный бизнес вступил в полосу спада. Снижаются и средняя заполняемость, и выручка с номера. Тем не менее новые гостиницы открываются. В мае Zont Hotel Group открыла сразу два отеля: московский пятизвездочный Enzo Hotel Moscow в районе Кутузовского проспекта и четырехзвездочный «Лахта Тауэрс» в Санкт-Петербурге. Две гостиницы за месяц по нынешним временам очень много: это половина от того, что было открыто в двух столицах в прошлом году.
Можно ли добиться средней загрузки отеля больше 100%? Как новой управляющей компании взять отель в аренду? В чем главные риски схемы с отельными апартаментами? Почему нужна роботизация? Об этом мы поговорили с генеральным директором и совладельцем Zont Hotel Group Николаем Филатовым.
Отель при аэропорте как старт бизнеса
— Меня поразило, что в вашем первом отеле была среднегодовая загрузка 130 процентов. Каждый номер использовался больше одного раза в сутки. Разве такое возможно?
— Речь идет об аэропортовой гостинице. Человек прилетает, снимает номер, живет пять-шесть часов и освобождает его. Если номер быстро убрали, его снова ставят в продажу. 130 процентов — это среднегодовая цифра. В отдельные дни выходило и 170.
— Как вы попали в гостиничный бизнес? С чего начинали?
— Как и все, случайно. Я был финансистом, работал в банке, который владел гостиничной сетью. После кризиса 2008 года надо было менять стратегию, и меня направили туда финансовым директором. Потом стал заниматься и операционкой. В какой-то момент ушел оттуда, потому что вектор развития снова изменился и он был мне не близок. Акционер решил, что плохие времена закончились — нужно стартовать. Компания рванула к бурному росту, невзирая ни на что, купила международную сетку в Германии из тридцати отелей.
Еще работая в той компании, я получил предложение от владельцев одного крупного аэропорта — взять расположенную при нем гостиницу. Условия были жесткими: объект хотели передать не в управление, а в аренду. Первый такой опыт в России.
— Аренда — это жесткие обязательства по выплате владельцу гостиницы?
— Да. В мире есть два формата работы владельца отеля с управляющей компанией: управление и аренда. Западные сети навязали нам схему с управлением. В ней все остается у собственника: персонал, вся ответственность. А управляющая компания работает на консультационном договоре, получает процент от оборота и фактически не зависит от реального результата отеля. Аренда — обратная история. Управляющая компания несет ответственность за все и платит владельцу процент от выручки, но не меньше оговоренной суммы. Когда собственник аэропорта выставил гостиницу на торги, все крупные сети покрутили у виска и отказались. Торги не состоялись.
— И тогда вы решили взять отель в аренду на свою компанию?
— На тот момент, когда собственник второй раз выставил объект на торги, я уже ушел из компании. Мой будущий партнер Александр Гендельсман, тогда генеральный директор той же крупной сети, предложил: «А давай возьмем ее! Красивая же идея». Условия были жесткими: банковская гарантия на сумму порядка трех миллионов долларов и депозит на миллион. В начале идея казалась бредом — где взять такие деньги, непонятно совершенно. Но помню, мы гуляли с семьей по холодному и мокрому Парижу 29 декабря и вдруг я подумал: «А почему бы и нет?» Сейчас, наверно, этого не сделал бы.
Обошел многие банки, но везде говорили одно: «Сто тридцать процентов загрузки? Так не бывает! А если и так, зачем вам отдают курицу, несущую золотые яйца?»
А потом случилось чудо: удалось привлечь частные деньги от проверенного партнера, который поверил в проект (в течение полугода вернули все средства). Оставалось еще условие: к конкурсу допускаются только действующие управляющие компании. Нашли партнера с нужным опытом, совместно подали заявку. Конкурс выиграли честно.
Сделка — с торгами, подписанием договора и актом приема-передачи — шла девять месяцев. Тогда казалось, что это очень долго. Сейчас понимаю: это быстро. Кстати, потом узнал, в последний момент взять объект захотела и наша бывшая сеть. Собственник долго думал, с кем идти — с брендом или с молодыми неизвестными ребятами. Выбрали нас.
— Сейчас вы управляете уже 21 отелем в России и Грузии. Входите в проекты на стадии строительства или по-разному получается?
— В начале пути удавалось заходить только в готовые здания. Все проекты были сложными — никто не отдавал нам ничего хорошего, потому что за нами не стоял известный бренд. Приходили те, у кого проблемы. Второй отель появился в 2014 году, третий — в 2016-м. Потом появилось имя, пошло легче.
Сейчас стараемся входить на стадии строительства. Идеально — на стадии проектирования: это самая правильная точка, потому что цена ошибок, которые совершают инвесторы, и количество переделок огромны. Но входим и в готовые здания. Мы очень гибкие. Есть и франшизные отели по договорам с международными брендами — там, где действующие контракты сохраняются, но новые не выдаются.
Аренда vs управление
— Насколько в мире распространена схема с арендой отелей?
— Она активно используется в Германии, Италии, Австрии. Англосаксонский мир больше работает в формате управления — во многом это вызвано устройством их финансовой системы. Если владелец земли придет в банк за кредитом на постройку отеля, ему скажут: «Окей. Но условием будет привлечение консультанта и управляющей компании». Эти компании, скорее всего, в том же банке и кредитуются. Банк снижает свои риски и зарабатывает на всех операциях.