«Да займитесь же собой, наконец»
Что делать, если растет фонд оплаты труда, но не растет производительность? Вводить систему стратегической мотивации персонала, отвечают в консалтинговой компании «АРБ-Про»
Сто пятьдесят новых услуг в продуктовом портфеле каждый год и покупка навороченных кресел для ключевых сотрудников стоимостью сто пятьдесят тысяч рублей каждое — казалось бы, что общего между этими фактами из жизни двух разных компаний, кроме числа сто пятьдесят? Как пояснили в консалтинговой компании «АРБ-Про», и то и другое относится к достижению стратегических целей компаний через качество их команды. Если сотрудники не разделяют энтузиазма первых лиц, если менеджеры высокого уровня погрязли в рутине и не проявляют инициативы, то никто не покажет на рабочем месте максимально возможной эффективности. К тому же компании сталкиваются с текучестью кадров, из-за чего теряют профессионалов — нынешних и будущих, которых могли бы вырастить в своем коллективе.
Нескольким клиентам «АРБ-Про» захотелось иметь «команду мечты», которая была бы заинтересована в будущем их бизнеса и работала бы с максимальной отдачей. С этим запросом они обратились к консультантам. Те в результате обследования шести компаний, проведя с их сотрудниками интервью, предложили систему мотивации, которую назвали стратегической. На первый взгляд она складывается из обычных кубиков, известных руководителям компаний и отделам HR, — здесь и необходимость миссии, чтобы сотрудникам было понятно, зачем они работают, и ценности, объединяющие коллектив, и разного рода рычаги материальной и нематериальной мотивации.
Но обычно разработка механизмов вовлечения сотрудников в общее дело — это функция отдела HR. А вот в «АРБ-Про» настаивают: ответственным за мотивацию персонала должно стать первое лицо в бизнесе. Только директор может взломать в компании атмосферу рутинности, которая, как показывает обследование, может возникнуть, даже если HR предлагает четко выверенный комплекс мотивации. Дело в том, что этот комплекс до сих пор использовался прежде всего как инструмент упорядочивания жизни компаний, но он не подталкивает сотрудников к полноценному участию в преодолении застоя, кризиса. Система мотивации должна в этой ситуации обрести новую цель — вывести коллектив из спячки, для чего консультанты предложили особый инструментарий, пронизывающий все блоки управления бизнесом, он называется «удовлетворение ненасыщаемых потребностей». Об этом «Моноклю» рассказал генеральный директор «АРБ-Про» Сергей Макшанов.
— Почему вы считаете, что именно сейчас настало время выстраивать систему стратегической мотивации персонала в компаниях?
— Условия для бизнеса усложнились. Мы фиксируем у наших клиентов снижение рентабельности. К тому же нарастает неопределенность, слишком много изменений происходит в единицу времени, хаос нарастает, и конца этому пока не видно. Но я вижу в этом плюс, потому что народ зашевелится. Мы говорим: займитесь собой. Можно скопировать все, но не людей. А они будут работать с полной отдачей только в том случае, если будут правильно мотивированы. Мотив — это причина постановки цели. А поставлена цель — тут же найдутся средства ее достижения и будет получен какой-то результат.
— То есть вы именно сейчас задумались о стратегической мотивации?
— На самом деле мы задумались о ней еще в 2015 году, когда увидели результаты первых исследований Гэллапа, оценивающих удовлетворенность и вовлеченность сотрудников по всему миру (опросник Gallup Q12 измеряет 12 ключевых элементов рабочего опыта. — «Монокль»). Показатели очень низкие: вовлеченность — 23 процента, удовлетворенность — 56 процентов, — и они практически не меняются, несмотря на то что компании постоянно внедряют в управление персоналом что-то новое. Можно сказать, что начала проявляться тотальная неудовлетворенность работой. В большинстве компаний работа со временем превращается в рутину. Вы знаете, когда человек, вставая каждое утро, с энтузиазмом смотрит на все кругом и готов сразу заняться чем-то? В детстве. А почему? Потому что ему все интересно и все в новинку — птичка за окном запела, машинки по улице едут… И чтобы почувствовать такой энтузиазм, будучи взрослым, в том числе на работе, в мире возник массированный запрос на контраст, уникальность и свободу.
Ненасыщаемые потребности менеджмента
— Что это значит?
— Во-первых, люди, чтобы быть мотивированными, должны постоянно находиться в цепочке событий. Желательно ежедневно.
— Нам в свое время приходилось писать о мотивации поколения Y. Считалось, что им нужны события для драйва. И некоторые компании организовывали для них туры в дикие места Индии, например, или что-то подобное экзотическое. И эти компании потом разорились.
— В нашем случае речь о другом. Это события и мероприятия, напрямую связанные с деятельностью бизнеса. Мы работаем с одной частной медицинской компанией, в целях которой записано: каждый год создавать 150 новых платных услуг. Вот это событие. В этом плане — создания новых событий — в медицинской компании идеальная среда. Потому что врачи нацелены на постоянное обучение, получение новых знаний.
А создание новых услуг влечет за собой другой ряд событий — надо закупить оборудование, обучить людей, проинформировать клиентов.
— И сколько же у них сейчас накопилось этих услуг?
— Они часть убирают из ассортимента, конечно. Но это тоже событие. Из того, как мы понимаем события, следует вывод, что создавать их цепочку должно руководство. Мы мониторим ситуацию в компаниях, с которыми работаем. И если раньше функция мотивации в виде бенефитов и компенсаций была закреплена за отделом HR, то в текущей ситуации отдел кадров систему стратегической мотивации не вытянет. Это уже функция первого лица.
— Почему?
— Потому что первое лицо отвечает за стратегические решения. У компании должна быть стратегия, а стратегическая мотивация — следствие существования стратегии. Потому что только в компании вы можете что-то контролировать в данный момент, а за ее пределами не просто неопределенность, а хаос. Быть успешным в хаотичной среде можно только в том случае, если ты целеустремлен. И у людей должны быть созданы условия, чтобы они могли ставить перед собой долгосрочные цели. И мыслить себя в компании на горизонте лет пятнадцати.
— Почему именно пятнадцать лет?
— Наш 33-летний опыт работы показывает, что примерно этот срок необходим для формирования «команды мечты» с нужными навыками эффективной работы. И этот же опыт говорит о том, что короткие цели не мотивируют, потому что их достижение быстро превращается в рутину. Скажем, в упомянутой мной медицинской компании вектор развития ассортимента услуг определяется тем, что там взят стратегический курс на longevity, то есть на то, чтобы обеспечить клиентам долголетие. И это уже фокусирование не просто на лечении болезней, а на их профилактике. Иными словами, в этой стратегии состоит уникальность компании. И сотрудники должны постоянно получать сигналы сверху об уникальности самой компании и места, которое они в ней занимают.
— Каким образом?
— Вот еще пример. Один из наших клиентов — производитель промышленных роботов. Очень динамичная компания, у них в штате восемь конструкторов. Так они каждому из них купили по навороченному эргономичному креслу стоимостью по сто пятьдесят тысяч каждое. Кресло принимает форму твоего тела, откидывается, можно на нем лежать. Конструкторы до сих пор радуются, по-моему, хотя прошло больше полутора лет. Потом каждому купили трехэкранный компьютер с двумя мышками. И с событиями у них все хорошо: постоянно новые проекты. Сейчас они будут делать проект для одного из крупнейших в России производителей молока. Масштаб заказчика — это само по себе событие. Они запустили новый продукт — конвейеры. Они никогда в жизни их не делали. А начинала эта компания как производитель бетона. И рабочие у них остались те же.