Как понять, хорошо ли работает ваш директор по развитию
Директор по развитию — один из ключевых людей в бизнесе, но часто компании используют для оценки его работы показатели, которые не только не способствуют прогрессу, но иногда даже тормозят его. Разберемся, какие функции выполняют сотрудники на этой должности, какие распространенные ошибки допускают фирмы при выборе KPI, и что на самом деле нужно измерять, чтобы бизнес развивался.
Оценить работу директора по развитию сложно, потому что традиционные метрики часто не отражают его реальный вклад в развитие компании. Возьмем, к примеру, количество запущенных проектов. Этот показатель практически ничего не говорит об их качестве или стратегической ценности для бизнеса. А финансовые результаты многих стратегических инициатив могут проявиться только через год или даже несколько лет.
Для начала стоит разобраться в том, чем занимаются люди на этой должности:
- разработка и внедрение стратегии роста;
- анализ новых направлений и рынков;
- управление инновационными проектами;
- формирование стратегических партнерств;
- инициирование организационных изменений.
Главные ошибки
Теперь рассмотрим самые распространенные ошибки, которые допускают компании.
1. Акцент на количественные показатели. Практика показывает, что многие компании оценивают работу директора по развитию преимущественно по числу заключенных сделок или запущенных проектов. Но этот подход не учитывает качественные аспекты этих инициатив — их соответствие стратегии компании, потенциальную рентабельность и долгосрочное влияние на бизнес.
В своей практике я убедился, что оценка работы директора по развитию должна быть системной. Например, перестраивая отдел продаж в одной из компаний-лидеров в производстве деревянной упаковки, мы вывели важный принцип: если план от факта отличается больше, чем на 10%, это сигнал о недостаточно качественном планировании.
Вместо числа сделок лучше обратить внимание на такие расхождения и проанализировать их, чтобы в следующий раз сделать прогноз максимально точным.
2. Ориентация исключительно на краткосрочные результаты. Часто компании требуют быстрых результатов, измеряя эффективность работы директора по развитию по показателям, которые могут быть достигнуты в течение квартала или года. Это создает опасный перекос в сторону тактических решений в ущерб стратегическим инициативам, эффект от которых проявляется позднее.
Приведу в пример кейс: компания, производящая алюминиевые профили, закрыла 7 офисов из 16, основываясь только на отчетах о прибыли и убытках. Решение было принято, когда собственник увидел, что филиалы убыточны, а детальный анализ причин не проводился. Когда мы выстроили в этой компании управление через статистику, собственник понял, что при наличии более детальных данных некоторые из закрытых офисов можно было вывести в плюс, работая с конкретными показателями, которые влияли на их эффективность.