Секрет Google: нанимайте, это обеспечит вам скорость
Наем персонала — единственная наиважнейшая задача менеджера. При этом кадровое окно должно быть максимально широким: однородность сотрудников в организации мешает творчеству и инновациям
Компания Google, создатель крупнейшей поисковой системы, регулярно выводит на рынок новые продукты. К настоящему времени Google запустил 44 проекта, среди которых и такие популярные, как YouTube, Gmail и Google Maps, и не самые общеизвестные, например Art Project, Google Keep или Blogger. Авторы книги «Как работает Google» Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг пришли в компанию в 2001 году, Шмидт — в качестве председателя совета директоров и главного исполнительного директора, Розенберг — как старший вице-президент по продуктам. Вместе они модернизировали структуру компании и привнесли в нее новые идеи и ценности, что позволило Google на протяжении многих лет поддерживать свой статус среди компаний «большой четверки».
Шмидт и Розенберг внедрили в Google инструменты, которые позволили создать команду свободномыслящих талантливых креативщиков, которые обладают свободой действий в разработке и внедрении продуктов на рынок. Однако при этом риски для компании остаются минимальными: активное инвестирование в маркетинг и дальнейшее развитие начинается только на том этапе, когда успех запуска становится почти очевидным. Google видится своего рода творческим хабом, с хаотичной структурой команды, но четкими финансовыми управленческими решениями. И это дает невероятные результаты.
В прошлом столетии управленческие процессы компаний базировались на идее, что только высшее руководство может обладать достаточной информацией для принятия решения. Цена ошибки была высока, и для снижения возможных рисков была выстроена структура «командования и управления», где информация стекается снизу вверх от всех подразделений, а конечные решения поступают команде сверху вниз — от руководства, консолидирующего информацию в своих руках. Такой подход приводит к высоким транзакционным издержкам, но значительно уменьшает шансы провала. И такой подход больше не работает.
В XXI веке развитие технологий происходит значительно быстрее, а конкурентное преимущество перестало быть столь значимым фактором, так как новые технологии перенимаются конкурентными фирмами с невероятной скоростью. В связи с этим порог «выхода» потребителя снизился, и удержать клиента теперь сложнее, чем несколько десятилетий и даже лет назад. Трансформация происходит ежедневно, и темпы развития компании должны быть многократными. Шмидт и Розенберг в своей книге предлагают ряд идей, способствующих решению этой задачи. Основные столпы — команда, инновация и трансформация.
Принято считать, что чем выше занимаемая менеджером позиция, тем больше он должен быть обособлен от найма персонала. Авторы считают, что наем персонала — единственная наиважнейшая задача менеджера. При этом кадровое окно должно быть максимально широким: однородность сотрудников в организации мешает творчеству и инновациям. Сотрудники не должны становиться лучшими друзьями с похожими интересами, а менеджер не должен иметь полный контроль над формированием команды — от этого компания только стагнирует. Для своих сотрудников Google использует термин «умные креативщики» — это люди, не ограниченные задачами, организационной структурой или доступной информацией, люди, готовые взять на себя ответственность и риски. Они сосуществуют в тесном пространстве, в хаосе, в «бурлящем котле», который постоянно извергает новые идеи (иногда удачные, иногда — нет).
Любой бизнес должен стремиться к увеличению скорости выпуска нового продукта и повышению его качества. Но инвестировать значительные суммы необходимо лишь на том этапе, когда продукт доказал свою полезность. Худшее решение — вложиться в проект на его старте. Новые идеи никогда не могут быть идеальными с самого начала, но в текущих обстоятельствах у компании нет времени ждать. Необходимо выталкивать птенцов из гнезда, не дожидаясь, пока вы будете уверены, что они действительно полетят, и наблюдать. «Отгружать и интегрировать» — стратегия Google, предполагающая постоянные усовершенствования и отгрузки потребителю, где вливание инвестиций происходит на том этапе, когда виден подъем спроса. Даже неудачный проект всегда может стать источником новых технических решений, и при достаточно масштабном мышлении затруднительно потерпеть реальную неудачу.
Современная компания должна существовать в условиях постоянной открытости. Она должна быть открыта конкурентной среде рынка, соревнуясь с другими участниками и уважая их, без страха потерпеть поражение. Она должна быть открыта своим сотрудникам, которые, независимо от стажа и занимаемой позиции, могут выражать свое мнение и оказывать влияние на производственные процессы. Она должна быть открыта потребителю, который имеет право не полюбить продукт и предпочесть конкурента. Условие открытости позволяет обменять контроль над каждым звеном на масштабирование и инновационность.
Но при всей туманности и неопределенности будущего было бы ошибкой его игнорировать. Важно постоянно пересматривать свое видение и задавать вопросы, главный из которых не «что будет соответствовать действительности?», а «что могло бы ей соответствовать?». Тогда компания может достичь того, что стали называть «антихрупкостью» — гибко преодолевать переменчивость и неудачи, становясь лучше прежнего. О том, как именно видят «антихрупкость» современной компании руководители Google, вы можете прочитать в их поистине увлекательной книге «Как работает Google».
Как работает Google / Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл. М.: Эксмо, 2020. 400 с.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl