Цифровизация руководителей
Почему трансформация промышленности должна идти сверху
Ключевая ошибка — измерять темпы цифровой трансформации промышленности количеством запущенных проектов. Можно внедрить массу решений, но не достигнуть настоящей цифровой зрелости. Настоящая скорость определяется другим: тем, как быстро реальный сектор способен адаптировать свои управленческие модели и производственные процессы к новым технологическим возможностям. Именно готовность менеджмента меняться выступает сейчас главным ограничением трансформации.
Управленческий разрыв — главный вызов цифровизации
Недостаточный уровень цифровой зрелости крупнейших российских предприятий — это следствие не столько отсутствия технологий или даже бюджетов на их внедрение, сколько сложностей в управленческой адаптации. Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда заказчику нужны не просто точечные инструменты, а полноценная трансформация процессов внутри компании, включая управление данными и интеграцию информационных и операционных технологий — ИТ- и OT-контуров.
В этом случае требуется как внедрение технологий, так и обучение их применению. Причем обучение не линейных специалистов, а прежде всего топ-менеджмента. А руководители уже транслируют необходимость изменений своим сотрудникам. Так случилось, к примеру, на проекте перехода одного из производителей химической продукции с AutoCAD на российскую САПР-платформу nanoCAD. Дело было не просто в замене софта: наши специалисты провели обучение инженеров и помогли адаптироваться к новому инструменту. Результаты — кратный рост производительности проектной деятельности, повышение точности расчетов и, как следствие, существенное сокращение сроков реализации проектов. Это пример именно глубинной интеграции, когда технология становится естественной частью новой производственной культуры.