«Мы в молоке давно и надолго»
Собственник и генеральный директор УК «Руслакто» Александр Маликов — о стратегии развития компании, диверсификации переработки и новых инвестициях
Агрохолдинг «Руслакто», до июля 2025 года носивший название «Шахунское молоко», является одним из крупнейших производителей и переработчиков молока в стране и входит в топ-30 участников отрасли. Активы компании расположены в Нижегородской и Кировской областях, при этом 30 % необходимого сырья агрохолдинг получает от собственных сельхозпредприятий. Заводы «Руслакто» ежегодно перерабатывают более 200 тыс. т молока. Смена названия стала своеобразным стартом реализации стратегии производителя по выходу на более широкий уровень развития.
Почему все-таки решили сменить название компании? Как поменялась в связи с этим стратегия? Или, наоборот, стратегия поменялась, и поэтому решили изменить и название?
Для нас это был один из важных этапов развития агрохолдинга. Но это не какое-то эмоциональное решение, а абсолютно запланированный сценарий: название «Шахунское молоко» просто перестало соответствовать масштабу бизнеса. Оно точно описывало компанию, когда у нас был только один молокоперерабатывающий завод, с которого все в общем-то и началось. Расположен он в Нижегородской области, в городе Шахунья. Таким образом, название «Шахунское молоко» приземляло нас прямо в конкретную локацию, в конкретный город. Хотя теперь там находится всего лишь одна наша производственная площадка. Между тем бизнес уже давно состоит из ряда активов, распределенных по двум областям России — Нижегородской и Кировской. И нам очень хотелось, чтобы наши партнеры перестали воспринимать компанию как некоего локального игрока, поэтому в июле прошлого года и пришли к ребрендингу.
«Руслакто» больше отвечает вашему позиционированию компании на рынке?
Да, это название олицетворяет собой то, чем бизнес, в принципе, стал. Сейчас это достаточно крупный агропромышленный холдинг, входящий в топ-30 производителей молока-сырья в России, с амбицией выйти за пределы регионов нашего присутствия. Что касается стратегии, мы в молоке давно и надолго, хотим развиваться в этом направлении, углублять свои компетенции, что и показываем нашей инвестиционной программой, нашим развитием персонала внутри холдинга.
От одного завода к группе компаний
Давайте напомним читателям коротко историю появления, становления компании. С чего все начиналось?
История нашего агрохолдинга начинается со второй половины 1980-х годов. Тогда мой отец Анатолий Маликов после окончания Вологодского молочного института попал по распределению на один из заводов в Нижегородской области — на то самое «Шахунское молоко». Там он прошел путь от инженера до генерального директора предприятия.
В развитии завода было много разных вех. По сути, это было производство сухого обезжиренного молока и сливочного масла, достаточно крупное по меркам страны. Предприятие прошло через ряд реконструкций и модернизаций, постепенно были добавлены линии цельномолочных продуктов, ультрапастеризованного молока. Таким образом портфель выпускаемой продукции был достаточно серьезно расширен.
Затем, на заре 2000-х, начался этап становления холдинга. Тогда завод столкнулся с серьезным дефицитом сырья. Кстати, связан он был с земельной реформой на севере Нижегородской области (программа ЗеРНО), которая достаточно сильно ударила по производителям молока. Это стало своеобразным триггером и побудило команду менеджмента искать сырье на смежных территориях, а в частности на юго-западе Кировской области (Шахунья граничит с данным регионом). Были приобретены порядка 15 разных сельхозпредприятий. Это были хозяйства в предбанкротном состоянии, которые достаточно тяжело выживали, имели долги. Подставив плечо переработчика, мы помогли им пройти тяжелый период и начали программу инвестиций в сельхозпредприятия.
Наверное, было непросто осваивать данное направление, все-таки переработка молока — это одно, а его производство — совсем другое?
Верно, это разные компетенции — выпускать готовую продукцию и заниматься молочным животноводством, растениеводством. Сложности, конечно, были. И по-настоящему система управления всеми этими хозяйствами (а нужно добавить, что в 2011–2012 годах был приобретен еще и ряд перерабатывающих мощностей, в частности Нижегородский молочный завод №1) была выстроена только к 2020 году, когда бизнес перешел ко мне и была создана управляющая компания. С этого, кстати, начался новый этап развития нашего агрохолдинга.
Истории известны случаи передачи бизнеса по семейной линии, но иногда наследники не намерены продолжать дело родителей. А вы никогда не задумывались о продаже компании?
Решение возглавить холдинг я принял осознанно. Очень много размышлял, перед тем как стать преемником: готов ли я возглавить такую серьезную деятельность. И понял, что индустрия продуктов питания имеет основополагающее значение для жизни и здоровья населения и мне нравится в ней работать. Я более десяти лет тружусь в этой сфере, и у нас есть определенные успехи. Здесь я могу применить все свои знания и навыки и в то же время привнести ряд современных деталей. Люблю производить изменения, трансформацию в наших компаниях — когда из советских старых площадок появляются в итоге новые, современные, роботизированные, оцифрованные предприятия. Лучший пример тому — работа по преобразованию Нижегородского молочного завода №1.
Что собой сейчас представляет группа?
По сути, у нас два отдельных бизнеса: сельскохозяйственный (растениеводство и молочное животноводство) и производство продуктов питания. В совокупности в них занято более 2 тыс. сотрудников. Агродеятельность сосредоточена в основном в Кировской области, переработка — два молокоперерабатывающих завода — в Нижегородской. В холдинге есть и собственный торговый дом, который занимается реализацией и дистрибуцией всей нашей готовой продукции на территории России.
Также около трех лет назад у нас появилась собственная ИТ-компания. Это наш центр компетенций, связанный с цифровой трансформацией. Данному процессу мы уделяем большое количество времени и сил, ведем очень много проектов по цифровому ландшафту, по роботизации. Помимо этого, у нас есть управляющая компания, определяющая всю стратегию развития группы.
Земельный банк «Руслакто» составляет 70 тыс. га. В 2025 году мы произвели 73,4 тыс. т сырого молока, переработали 220 тыс. т. Компания занимает первое место по объему переработки в Нижегородской области. Объем выручки, консолидированный в прошлом году двумя видами деятельности, превысил 15,7 млрд руб. без НДС (в 2024-м — 13,2 млрд руб.).
А как в целом изменилась выручка за последнее время?
По этому показателю компания стабильно растет каждый год. При этом нужно признать, что выручка увеличивается намного быстрее, чем наша прибыль. Причина этого не в операционной эффективности, а в стоимости денег. Все-таки 2024 и 2025 годы стали для нас определенным вызовом с точки зрения обслуживания долга. Мы активно инвестировали в новые проекты и развивались. Только в реконструкцию Нижегородского молочного завода №1 вложили более 2,2 млрд руб. Плюс у нас есть поддерживающие инвестиции во все объекты, и это тоже достаточно большая цифра. Но когда мы начинали наши проекты, ключевая ставка была одна, а затем она значительно выросла, что отразилось и на процентах по кредитам. Полагаю, что с этим вывозом столкнулись не только мы, а все индустрии страны.
Основную долю в выручке какое направление все-таки занимает?
Однозначно переработка. Наша группа изначально формировалась как перерабатывающая компания, поэтому данное направление остается главным, и на его развитие мы делаем ставку и в перспективе: к 2030 году планируем укрепить позиции именно в переработке молока. У нас уже есть ряд реализованных инвестпроектов и новые задумки, которые мы будем воплощать в жизнь в ближайшие пять лет.
Таким образом, переработка для холдинга — это ядро, база, то, куда мы направляем наш инвестиционный фокус. А сельхозбизнес дает нам частичную независимость по сырью и возможность знать про молоко намного больше, начиная с поля и фермы. Да, конечно, мы ищем новую эффективность и для сельхозпредприятий. Почти на всех предприятиях (86 %) используется привязанное содержание. И перед нами стоит достаточно серьезный вызов — поддерживать и развивать текущую инфраструктуру.
Не рост объемов, а повышение эффективности
Расскажите подробнее об агродивизионе. Как устроен этот бизнес?
Он делится на два направления: растениеводческое и животноводческое. В первом, в свою очередь, выделяем выращивание зерновых и кормопроизводство, а также семеноводство (в составе группы два семеноводческих предприятия). Часть зерна продаем внешним покупателям, но основная задача нашего растениеводства — обеспечить собственное стадо КРС (а у нас оно достаточно большое — 18,5 тыс. голов) грубыми и сочными кормами, потому что их качество напрямую влияет на надои и сортность молока.
Площадь многолетних трав на сенаж в холдинге составляет около 12 тыс. га. Недавно начали выращивать кукурузу на силос — порядка 2,3 тыс. га засеяли. На зерно эту культуру не выращиваем, она в нашей зоне не успевает вызревать. Зато экспериментируем с масличным льном и рапсом с целью минимизировать закупки шрота и жмыха у внешних контрагентов. Из зерновых выращиваем пшеницу, ячмень, тритикале и рожь. Соответственно, эти позиции составляют основу наших зерновых концентратов.
Все рационы рассчитываем самостоятельно, это неотъемлемая часть бизнеса. Отмечу, что здесь может быть очень много нюансов. А с учетом того, что на корма в себестоимости приходится, наверное, до 50 %, границ для совершенства не существует. Активно закладываем опыты, тестируя новые агрокультуры. В общем, все делаем для того, чтобы еще больше повысить уровень качества кормления и снизить затраты.