5 ошибок основателя Uvenco предпринимателя Бориса Белоцерковского
Первый бизнес — кооператив по производству свечей для праздничных тортов — Борис Белоцерковский открыл в конце 1970-х. За последующие сорок лет ему довелось пройти через все кризисы нашего времени, от краха СССР до пандемии, построить и потерять крупный игорный бизнес* и создать новую компанию. Сейчас бизнесмену принадлежит крупнейший вендинговый оператор России — Uvenco, сеть офисных микромаркетов SELF и завод по производству вендинга Unicum. О допущенных ошибках и полученных уроках Борис Белоцерковский рассказал Inc. Russia.
*Вместе с Олегом Бойко выступал в роли совладельца холдинга Ritzio Entertainment Group, под его управлением были казино «Вулкан», «Десперадо» и «Миллион». В 2006 году выручка холдинга составила $1,1 млрд. В 2009 году, после запрета игорного бизнеса в России, Белоцерковский вышел из Ritzio Entertainment.
1Не считался с конкурентами
Мне повезло провести всю жизнь в «голубых океанах». Unicum когда-то был единственным в России производителем оборудования для игорного бизнеса. Когда игорного бизнеса не стало, остались 500 высококвалифицированных рабочих и пришлось срочно искать новую нишу. Так Unicum стал производителем торговых автоматов, почтоматов и банковских терминалов. Когда мы начинали с вендинговым бизнесом, а позже — с микромаркетами SELF, конкуренции тоже практически не было.
Я уверен, что стартовать на новом рынке — лучший вариант. Влезая на уже существующий рынок с высокой конкуренцией, тратишь гораздо больше ресурсов. Но у «голубых океанов» есть свои опасности. Одна из них — отсутствие бурь. Допустим, вы придумали уникальный актуальный продукт и успешно его раскрутили. Первое время основная задача — успевать выполнять заказы. Но развитие всегда идет от простого к сложному, потребители становятся все более опытными, их запросы растут, число игроков увеличивается. Поэтому нужно непрерывно заниматься своим продуктом, улучшать и совершенствовать его. Любой океан рано или поздно «краснеет».
Это понимаешь умом, готовишься к этому морально, организационно, финансово. Но порой, закопавшись в сотне рутинных дел, забываешься. А иной раз мелькнет крамольная мысль — может, обойдётся? Я, честно говоря, когда-то до последнего не верил, что игорный бизнес схлопнется до нуля, а не перейдет в цивилизованное русло, и это усложнило ситуацию. Точно так же в марте 2020 года невозможно было представить себе, что вскоре поход в магазин станет квестом, а сотрудники — картинками в Zoom. Пандемийный «чёрный лебедь» очень сильно попортил наши планы утроить число офисных микромаркетов SELF, во время самоизоляции обороты упали до 80–90%.
Плавая в «голубом океане», в какой-то момент выныриваешь из рутины, оглядываешься — а вокруг мощные конкуренты, и многие из них на тебя похожи. У нас так получилось с одним из основных конкурентов SELF — «ВкусВиллом». Когда мы принимали решение выйти на рынок микромаркетов, я отдавал себе отчет в том, что у нас нет известного бренда, в отличие от конкурентов из ретейла. Зато у нас есть технологии, выстроенная система оперирования, собственное производство оборудования, нужный автопарк и обученный персонал. По ценовому признаку мы ни с кем не конкурировали, цены у всех примерно одинаковые. Но постепенно начали сливаться кривые ценностей: «полноценное питание для ваших сотрудников прямо в офисе в режиме 24/7» уже не было только нашим ноу-хау.
Теперь мы плаваем если не в «красном», то в «розовом» океане, и должны постоянно корректировать стратегию, отстраиваясь от конкурентов: менять ассортимент, предлагать новые способы оплаты, систему лояльности, и т. д. Возможно, в 2018–2019 годах нам нужно было больше вложиться в развитие бренда SELF. Но тогда очень много усилий уходило на продвижение потенциальным клиентам самого формата: приходилось показывать, как это работает, объяснять преимущества. А многие просто не верили, что мы и поставим микромаркет, и будем его обслуживать абсолютно для них бесплатно. Те, кто пришел на рынок после нас, на просвещение тратили гораздо меньше ресурсов.
2Штурмовал зарубежный рынок без мощной предварительной подготовки
В далеком и прекрасном 2014 году Россия еще была интересна мировому сообществу, Uvenco развивалась чуть ли не в геометрической прогрессии и у команды началось легкое головокружение от успехов. И мы решили попробовать выйти на зарубежные рынки. Наскоро купили долю в английском вендинговом операторе SnackTime. Планировали создать английскую компанию и проапдейтить ее нашими технологиями. Увы, из этого не вышло ничего хорошего. Во-первых, мы спешили и не провели нормальный due diligence. Компания оказалась в более плачевном положении, чем мы думали. Во-вторых, изрядную часть оборудования, которое принадлежало SnackTime, можно было снимать в фильмах о 60–70-х — настолько оно оказалось примитивным. Устанавливать в эти ящики телеметрию было бессмысленно, полностью менять парк автоматов — неоправданно дорого. В-третьих, и это самое забавное, мы оказались не готовы к пресловутой разнице менталитетов.